2.1 Reclutamiento y selección de personal.
Es
un proceso psicosocial que se desarrolla en la organización, a través del cual se
elige a unas personas para la realización de un trabajo. Por tanto, este proceso comprende dos tipos
de decisiones, tanto aquella orientada a incorporar a nuevos miembros a una
organización, como aquella otra dirigida a cambiar de posición a las personas dentro
de la propia empresa. El objetivo de la selección ha sido encontrar a los
candidatos adecuados según el perfil requerido por la empresa, con la finalidad
de optimizar su utilidad y lograr satisfacer así los intereses de la
organización. En la actualidad se trata de negociar los intereses de ambos,
persona y organización, aunque en dicha negociación la empresa mantiene una posición
claramente dominante.
Los términos
reclutamiento* y selección son dos conceptos independientes, pero íntimamente ligados
entre sí. Podemos definir el reclutamiento
como aquel “proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados
potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado
trabajo y atraerlos en número suficiente para que sea posible una posterior
selección de algunos de ellos, en función de las exigencias del trabajo y de
las características de los candidatos” (Peiró, 1986: 255). Como vemos el
reclutamiento antecede al proceso de selección. En este sentido, por tanto, es importante
realizar con éxito el reclutamiento para asegurarnos un proceso de selección
exitoso.
Es obvio
que antes de iniciar cualquier proceso
de reclutamiento deberemos saber cuáles son las competencias* así como las
tareas habituales a desempeñar por el futuro trabajador/a con el fin de determinar
la mejor estrategia de reclutamiento.
De otro lado, hemos de ser conscientes de que no
todos los candidatos son
iguales, ni tienen las mismas
expectativas acerca del proceso
de selección, pues
mientras unos prefieren
un proceso simple y
rápido, otros desean
que el proceso sea lo
más completo posible; mientras
unos están interesados en
ese trabajo de
un modo provisional,
otros piensan que es
en ese trabajo
donde pueden desarrollar su carrera profesional futura. En todo caso, sean cuales sean las
expectativas de los candidatos y las diferencias existentes entre ellos, todos
tienen ideas consistentes acerca de lo que debe constituir una buena o adecuada
práctica de reclutamiento. En
este sentido, si
el reclutamiento se
ha hecho razonablemente bien,
los candidatos se crearán
unas expectativas más
favorables y estarán
más dispuestos a
acercar sus intereses y objetivos a los de la organización, aunque no
sean del todo coincidentes. Una
cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas
necesarias y suficientes. Aquí no podemos establecer un número estándar a
priori. Pensemos que si el número de candidatos es muy reducido (dos
o tres personas),
la probabilidad de obtener
a uno adecuado para
el puesto de trabajo ofertado
será baja. Ahora bien, obtener una gran cantidad de solicitudes tampoco es
sinónimo de éxito en
el proceso. Por
ello, creemos que
esta valoración debe
hacerse no tanto
en términos cuantitativos sino
cualitativos, pues el éxito de
la fase de
reclutamiento lo conseguiremos
cuando tengamos un número
adecuado de candidaturas
y con los
perfiles adecuados al
puesto ofertado, suficientes para
poder realizar una elección de manera satisfactoria. En este proceso para
asegurarnos un número suficiente de candidatos, deberemos tener en cuenta dos
criterios: un conocimiento más o menos exhaustivo del mercado de trabajo y
conocimiento de las distintas técnicas de reclutamiento existentes. Con respecto al primero, sería necesario
antes de publicitar el puesto vacante, tener un conocimiento del mercado de
trabajo, tanto local como foráneo, con el fin de detectar si existen posibles
candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían. En
general, no podemos considerar a toda la población en activo como objetivo de nuestro
esfuerzo de reclutamiento, sino que deberemos segmentar ésta en función de su cualificación,
experiencia, habilidades, etc. Determinada
esta subpoblación, deberemos analizar dónde podemos encontrar dichos perfiles.
Los aficionados a la pesca, antes de iniciar
su jornada, han planificado perfectamente a que río irán
a pescar, a qué hora del día y que tipo de
herramientas utilizaran. Algunos, utilizarán su propia intuición o experiencia.
Pero sólo con ésta no podemos asegurarnos una buena pesca. Deberemos tener en
cuenta otros criterios (temperatura, climatología, presencia de otros
pescadores en la zona
ese día, etc.) si queremos asegurarnos un
buen día de pesca.
¿Qué factores tendrías tú en cuenta para
reclutar a un informático? Probablemente deberemos tener
en cuenta algunos datos de mi entorno
cercano, tales como las estadísticas sobre desempleo de informáticos,
existencia de centros de formación específicos o empresas que contratan
informáticos.
Probablemente, con esos datos podré
determinar mejor qué potenciales nichos de candidatos tengo
y donde están localizados.
Una
buena herramienta de consulta es https://www.empleo.gob.mx/SNE
*
El
reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. Consiste en
un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
Además, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e
intervención en las fuentes capaces de proveer a la empresa el número
suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El
reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases:
• Investigación interna sobre las
necesidades
• Investigación externa del mercado
• Métodos de reclutamiento por
aplicar
En
otras palabras, en éstas fases se distinguen: las personas que la empresa
requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las técnicas
de reclutamiento. Así, un esquema general de un proceso de reclutamiento
implicaría:
• Planeación de los recursos Humanos
• Recepción de las solicitudes
específicas de personal
• Identificar las vacantes requeridas
• Obtener información del análisis
del puesto
• Confrontar las indicaciones de la
gerencia
• Verificar los requerimientos del
puesto
• Aplicar el método adecuado de
reclutamiento
• Obtener los candidatos óptimos para
el proceso de selección
Acciones que deben realizarse antes de iniciar
las actividades de reclutamiento.
De
acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen
varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de
solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben
basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y
externa de los recursos humanos, las políticas de la empresa, los planes de
recursos humanos, las prácticas del reclutamiento y los requerimientos del
puesto. Las prácticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas
extras, subcontratación externa de actividades (outsourcing), empleados
temporales.
La
empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de
reclutamiento información referente a: Indicadores económicos, prácticas de
reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas;
políticas de promoción interna de la empresa, políticas salariales, etc.
Qué
significa el término reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas
El
reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede
implicar:
-
Transferencia de personal
-
Ascensos de personal
-
Transferencia con ascenso de personal
-
Programas de desarrollo de personal
-
Planes de "profesionalización" (carreras) de personal
Ventajas
del reclutamiento interno
Las
principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
- Es
más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado, etc.
- Es
más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el anuncio de prensa, la espera de
los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisión, etc.
-
Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces-,
integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto.
El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de información que,
por lo general, reúne la empresa acerca de sus empleados.
- Es
una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la
posibilidad del progreso en la organización, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la
empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en
su personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluación constantes,
orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
-
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas
veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más
elevados y complejos.
-
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para
merecerlas.
Desventajas
del reclutamiento interno
El
reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
-
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender
-por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y
motivación suficiente para llegar allí. Si la organización no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de frustrar a
los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empatía, desinterés o el
retiro de la organización para buscar oportunidades fuera de ella.
-
Puede generar conflicto de intereses, ya que, al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando
se trata de jefes que no obtienen ningún ascenso en la organización o que no
tienen potencial de desarrollo, éstos sitúan a personal de potencial limitado
en los cargos subalternos para evitar competencia en el futuro, o
"frenan" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados que
podrían sobrepasarlos en el futuro.
-
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situación que
Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al
ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestran el máximo de su competencia. Para premiar su desempeño y aprovechar
su capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en algún cargo, la
organización lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por
ser incompetente, se estanca.
-
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la
política y las directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo
con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovación. De este modo, las personas
pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
- No
puede hacerse en términos globales dentro de la organización. La idea de que
cuando el presidente se retira, la organización puede admitir un aprendiz y
ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo. En este caso, se
presenta una gran descapitalización del patrimonio humano: la organización pierde
un presidente y adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse cuando los
candidatos internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
Enunciar
los métodos que se utilizan en el reclutamiento interno.
El
reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere
llenar.
El
reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los
otros subsistemas del proceso de gestión del recurso humano, a saber:
• Resultados obtenidos por el
candidato interno en las pruebas de selección a los que se sometió para su
ingreso en la empresa.
• Resultados de las evaluaciones de
desempeño del candidato interno.
• Resultados de los programas de
entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno.
• Análisis y descripción del cargo
que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose,
con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos
necesarios.
• Planes de carrera o planeación de
los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del
ocupante del cargo considerado.
Condiciones
de ascenso del candidato interno y de reemplazo.
En
el desarrollo de puntos anteriores, ya habíamos hablado de los métodos que
permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen,
la verificación del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la
información que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede
identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor
nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la información que genera
la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden
ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran
asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de
reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y
propiciar concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de
participación.
Analizar
las razones para un programa de reclutamiento externo.
El
reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización.
Cuando se presenta una vacante, la organización intenta llenarla con personal
de afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una
organización puede optar por un programa de reclutamiento externo por las
razones siguientes:
-
Trae nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca
de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de
la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el
reclutamiento externo, la organización como sistema se actualiza con respecto
al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
-
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando
la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
-
Aprovecha la inversión en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por
las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa
deje de hacer estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de
inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los demás, hasta tal
punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar salarios más elevados para
evitar gastos adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de
desempeño a corto plazo.
Distinguir
entre los factores y los métodos del reclutamiento externo. Identificar varias
fuentes y métodos del mismo.
Las
técnicas de reclutamiento son los métodos utilizados por la organización para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de
recursos humanos más adecuadas. Se denominan también vehículos de
reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.
En
el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de
reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.
Las
principales técnicas de reclutamiento externo son:
• Consulta de los archivos de
candidatos
Los
candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en
reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo
debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de archivo
puede hacerse por cargo o por área de actividad, dependiendo de la tipología de
los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es
conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético, considerando el
sexo, la edad y otras características importantes. Lo fundamental es que
siempre la empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se
presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga
vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,
orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura. Además, la organización debe estimular la
llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener
contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe
tenerse en cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que,
cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
• Candidatos presentados por
empleados de la empresa
También
es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de
tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar
candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor
cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar
amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el
candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el proceso, se
vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta
presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y
crea condiciones de colaboración con la organización formal.
• Carteles o anuncios en la portería
de la empresa
Es
también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados
dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares
donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento,
visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En
este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la
iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles
inferiores.
• Contactos con sindicatos y
asociaciones gremiales
Aunque
no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se
eleven los costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que como estrategia
principal.
Contactos
con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos,
centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades
ofrecidas por la empresa.
Aunque
no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de
manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación
de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando
mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.
• Conferencias y charlas en
universidades y escuelas
Estos
métodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable
describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades
de trabajo que ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas,
dispositivas, etc.
• Contactos con otras empresas que
actúan en el mismo mercado, en términos de cooperación mutua.
En
algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura
que si operaran por separado.
• Viajes de reclutamiento a otras
localidades
Muchas
veces, cuando el mercado local de recursos humanos está ya bastante explorado,
la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En
consecuencia, el personal del órgano de reclutamiento efectúa viajes y se
instala en algún hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales.
Después de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la
ciudad donde está situada la empresa, con una serie de beneficios y garantías.
• Anuncios en diarios y revistas
El
anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más
eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo, puesto
que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su
discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
• Agencias de reclutamiento
Con
el fin de atender a pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en
secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno
de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con
tiempo y rendimiento.
La
mayor parte de las veces, las anteriores técnicas de reclutamiento se utilizan
en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al
escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En
general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea
la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo de la técnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de
manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a
un costo de procesamiento mucho menor.
La selección de personal funciona como un
proceso compuesto de varias etapas o pasos secuenciales que atraviesan los
candidatos. Los pasos básicos son:
Paso 1. Recepción preliminar de candidatos
(solicitudes)
Este
paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de
reclutamiento, la empresa recepciones las correspondientes hojas de vida o
solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de candidatos
interesados solicitudes que, de ser interesantes, se archivan para casos de
requerimientos posteriores).
De
todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en
los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y la necesidad
puntual que se pretenda llenar).
Paso 2. Entrevista de clasificación
Los
candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar
si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es
rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán el
proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas.
Paso 3. Aplicación de pruebas de idoneidad
Las
pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
-
Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la
práctica o el ejercicio.
-
Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar
su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer
mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión orientación
profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
-
Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento.
-
Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al
tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de ejecución a la
acción social.
Paso 4. Entrevista de selección
Después
de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca
nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende
identificar si el candidato puede desempeñar el puesto, compara con respecto a
otras personas que han solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por
los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.
Paso 5. Verificación de datos y referencias
Se
pretende con la confirmación de referencias personales y laborales conocer qué
tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información
suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y comportamiento,
etc.
Paso 6. Entrevista con el superior
inmediato y/o el gerente de área.
Como
quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental que el candidato
sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar
el cargo.
Paso 7. Examen médico
Paso 8. Descripción realista del puesto.
Poner
en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que puede llegar a
desempeñar, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a
formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.
Paso 9. Decisión de contratar.
2.2
Contratación.
El
reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda
y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los
métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que
obligan a actuar en forma ética y veraz.
Las
descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento
esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica
sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Por
lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición
de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el
gerente que solicito el nuevo empleado.
ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Los
reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los
elementos más importantes que influyen en el entorno son:
• Disponibilidad interna y externa de
recursos humanos
• Políticas de la compañía
• Planes de recursos humanos
• Prácticas de reclutamiento
• Requerimientos del puesto
LÍMITES Y DESAFÍOS
Las
condiciones externa influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y la
demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo.. La tasa de
desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez
en la oferta del personal, los cambios en la legislación laboral y las
actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de
reclutar.
Las
normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitaciones
considerables de la actividad del reclutamiento como por ejemplo las políticas
de promoción interna, que garantizan una carrera al empleado; políticas de
compensación, que garantiza que a labor igual corresponda una compensación
equitativa; políticas de contratación internacional que limitan la contratación
de extranjeros en compañías internacionales ofreciendo oportunidades a los
locales y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuando en
conjunto con las leyes del país.
PLANES DE RECURSOS HUMANOS
En
las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para
definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee
políticas de promoción interna. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se
deben ocupar con personal externo es decir con mano de obra ajena a la
organización y cuáles con personal interno, provenientes de transferencia o
promoción logrando significativos ahorro para la empresa.
CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los
canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales más
usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel
ejecutivo se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de
talento".
También
están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las personas que
están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.
• Recomendaciones
de los empleados de la empresa: la práctica presenta varias ventajas. En primer
lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros técnicos
difíciles de localizar. En segundo lugar, los candidatos que llegan por este
canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y, en
tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.
• Anuncios
en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anuncios
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y
proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica
posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el
contrario escasa respuesta. Además, cuando se identifica la compañía empleadora
no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante
redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe
incluir estos mínimos elementos:
• Las
responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para el
lector como auxiliar o consejero.
• La
manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales
que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
• Los
requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.
• Agencias
de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes
y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El
pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.
• Compañías
de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel más especializado
que las agencias y contratan recursos humanos específicos. Operan mediante la
búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas
operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "piratería
institucional"
• Instituciones
educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas
peticiones salariales. comúnmente se colocan carteles en la facultad que
interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
• Asociaciones
profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación
tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal
idóneo para identificación de expertos de alto nivel.
• Sindicatos:
este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros
especializados, etc.
FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO
Cumplen
la función de presentar la información comparable de los diferentes candidatos,
lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al
candidato varios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica,
antecedentes laborales, situación personal y familiar, pasatiempos, inquietudes
intelectuales, etc.
Es
común que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra
para que los datos que suministre sean lo más fidedigno posible.
SELECCIÓN DE PERSONAL
PANORAMA
GENERAL
Una
vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes.
Esta
actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente
burocrático. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con
frecuencia la razón esencial de la existencia de los mismos.
OBJETIVOS
Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
El
proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que
brinda el análisis de puesto que
proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que
permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los
candidatos que son esenciales
para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Si
se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de
recursos humanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es
alta, el proceso de selección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay
otros elementos adicionales en este proceso que también deben ser considerados:
la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.
La
función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
SELECCIÓN
INTERNA
Por
lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las
vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la
función.
En
la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al
mismo tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que
el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede
requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se
desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que
ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos
internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y
selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes
empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el
administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.
CONCEPTO
GLOBAL DE SELECCIÓN
El
concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy
simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para
llenar vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de
selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con
potencial de promoción, por una parte, y las vacantes disponibles por la otra.
Existen programas computarizados que determina por puntaje cuáles empleados
reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados
con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan
el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
2.3 Formación,
capacitación y adiestramiento
Formación.
Capacitación.
Es
una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es
preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes
necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y
futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La
capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que
éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir
resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y
solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A
través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de
trabajo.
La
capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica
una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un
equipo o maquinaria.
Adiestramiento.
Se
torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata
para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez
incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de
desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan
bien su cometido.
La
capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para
los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se
confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a
alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.
La
capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los
beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la
persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para responsabilidades
futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las
responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o
más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la
actualidad.
A
fin de apoyar al proceso de planeación de la Capacitación y la Educación
Continua, en los siguientes párrafos se responde a algunas preguntas frecuentes
con respecto a las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
(DNC) o para la actualización de los miembros de una organización, así como los
elementos básicos de un reporte de estudio diagnóstico de necesidades.
¿QUÉ
ES EL DNC?
El
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes
de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la
misma.
Un
reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
¿CUÁNDO
HACER UN DNC?
- La atención hacia un DNC puede derivar de:
- Problemas en la organización
- Desviaciones en la productividad
- Cambios culturales, en Políticas, Métodos o
Técnicas
- Baja o Alta de personal
- Cambios de función o de puesto
- Solicitudes del personal
- A su vez, las circunstancias que imponen un DNC,
pueden ser:
Pasadas. -
Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el
desarrollo del proceso de capacitación.
Presentes. - Las que se reflejan en el momento en que se
efectúa el DNC.
Futuras. -
Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de transformación
y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
¿CUÁLES
SON LAS FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC?
Aunque
existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico
de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC
se pueden identificar:
Establecimiento
de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y
actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño
laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es
recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:
- Descripción de puestos
- Manuales de procedimientos y de organización
- Planes de expansión de la empresa
- Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando
hay planes de cambio).
Descripción
de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que
cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para
obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener
información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del
jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas
personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a
conocimientos, habilidades y actitudes)
Registro
de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren
la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros
deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los
registros asienten información individual de las personas analizadas.
Los
métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:
Análisis de tareas por medio de
lista de cotejo
Análisis documental.
Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.
Análisis grupales
Encuesta
Escala estimativa de desempeño
Grupos binarios
Inventario de habilidades
Lluvia de ideas
Phillip´s 66
Registros observacionales
directos
Conferencia de Búsqueda
TKJ (Planeación prospectiva)
Cuestionario de evaluación de
conocimientos
Escala estimativa de actitudes
Entrevista
- Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Elevar la moral de la fuerza laboral
- Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
- Obtener una mejor imagen.
- Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
- Mejorar la relación jefe-subalterno.
- Preparar guías para el trabajo.
- Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
- Promover el desarrollo con miras a la promoción.
- Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
- Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
- Promover la comunicación en toda la organización.
- Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
NORMATIVIDAD APLICABLE PARA LA FORMACIÓN, CAPACITACIÓN Y
ADIESTRAMIENTO
Ley Federal del Trabajo
Artículo 153-A. Todo trabajador tiene
el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su
trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los
planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o
sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-B. Para dar cumplimiento a
la obligación que, conforme al artículo anterior les corresponde, los patrones
podrán convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento,
se proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto
de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas
u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas generales
que se establezcan y que se registren en la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social. En caso de tal adhesión, quedará a cargo de los patrones cubrir las
cuotas respectivas.
Artículo 153-C. Las instituciones o
escuelas que deseen impartir capacitación o adiestramiento, así como su
personal docente, deberán estar autorizadas y registradas por la Secretaría del
Trabajo y Previsión Social.
Artículo 153-D. Los cursos y programas de
capacitación o adiestramiento de los trabajadores, podrán formularse respecto a
cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una rama
industrial o actividad determinada.
Artículo 153-E. La capacitación o
adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al
trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a
la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá
impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee
capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en
cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Artículo 153-F. La capacitación y el
adiestramiento deberán tener por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los
conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad; así como
proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella; II.
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; III.
Prevenir riesgos de trabajo; IV. Incrementar la productividad; y, V. En
general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Artículo 153-G. Durante el tiempo en
que un trabajador de nuevo ingreso que requiera capacitación inicial para el
empleo que va a desempeñar, reciba ésta, prestará sus servicios conforme a las
condiciones generales de trabajo que rijan en la empresa o a lo que se estipule
respecto a ella en los contratos colectivos.
Artículo 153-H. Los trabajadores a
quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a: I. Asistir
puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen
parte del proceso de capacitación o adiestramiento; II. Atender las
indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir
con los programas respectivos; y, III. Presentar los exámenes de evaluación de
conocimientos y de aptitud que sean requeridos.
Artículo 153-I. En cada empresa se
constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, integradas por
igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales
vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos
que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los
trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto
conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.
Artículo 153-J. Las autoridades
laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento
se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la
obligación patronal de capacitar y
Artículo 153-K. La Secretaría del
Trabajo y Previsión Social podrá convocar a los Patrones, Sindicatos y
Trabajadores libres que formen parte de las mismas ramas industriales o actividades,
para constituir Comités Nacionales de Capacitación y Adiestramiento de tales
ramas Industriales o actividades, los cuales tendrán el carácter de órganos
auxiliares de la propia Secretaría.
Estos
Comités tendrán facultades para:
I.
Participar en la determinación de los
requerimientos de capacitación y adiestramiento de las ramas o actividades
respectivas;
II.
Colaborar en la elaboración del Catálogo
Nacional de Ocupaciones y en la de estudios sobre las características de la
maquinaria y equipo en existencia y uso en las ramas o actividades
correspondientes;
III.
Proponer sistemas de capacitación y
adiestramiento para y en el trabajo, en relación con las ramas industriales o
actividades correspondientes;
IV.
Formular recomendaciones específicas de planes y
programas de capacitación y adiestramiento;
V.
Evaluar los efectos de las acciones de
capacitación y adiestramiento en la productividad dentro de las ramas
industriales o actividades específicas de que se trate; y,
VI.
Gestionar ante la autoridad laboral el registro
de las constancias relativas a conocimientos o habilidades de los trabajadores
que hayan satisfecho los requisitos legales exigidos para tal efecto.
Programa Nacional de Capacitación y
Productividad de 1991-1994, sus objetivos fueron:
Elevar
las capacidades, habilidades y aptitudes de la población para ampliar sus
posibilidades de participación en la actividad productiva, mejorar sus niveles
de vida y contribuir a un uso más racional y eficiente de los recuerdos de la
sociedad.
Abrir
cauces a la población trabajadora para una participación más activa y creativa
en el proceso de producción y para desarrollar su capacidad de adaptación ante
los retos del cambio tecnológico y la transformación de las estructuras
productivas.
Contribuir
al desarrollo de condiciones de trabajo idóneos que permitan al trabajador
desempeñar su función en un medio más humano y dentro de un entorno propicio a
su realización personal en el trabajo, al desarrollo pleno de sus capacidades y
al incremento de la productividad.
Fomentar
una cultura y una dinámica sociales que promuevan la productividad, la calidad
y la eficiencia como formas de vida y de trabajo y como elementos sustantivos
para la superación económica y el bienestar nacional.
Promover
el desarrollo de vínculos de solidaridad que coadyuven al abatimiento del
rezago social y al desarrollo de oportunidades de participación productiva de
los grupos marginados.
Acuerdo Nacional para la Elevación de la
Productividad y la Calidad, de 1992, sus objetivos fueron:
Modernización
de las estructuras organizativas del entorno productivo, entre otras, las
empresariales, sindicales y gubernamentales.
Superación
y desarrollo de la administración en las empresas.
Énfasis
en los recursos humanos: Capacitación permanente, condiciones del lugar de
trabajo, motivación, estímulo y bienestar de los trabajadores, remuneración.
Fortalecimiento
de las relaciones laborales.
Modernización
y mejoramiento tecnológico, investigación y desarrollo.
Entorno
macroeconómico y social propicio a la productividad y a la calidad.
El método CAPINTE se fundamenta en un modelo
integral que responde a la solución de problemas que resultan de deficiencias o
carencias en cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes que todo
trabajador debe poseer para el desempeño eficiente de un puesto determinado.
PLAN DE CARRERA
El plan de carrera no es algo cerrado y
definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo,
las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la
empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas
dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de
formación, etc. La rigidez de un plan no es un buen método para conseguir dar
respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las
potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el
concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del
conocimiento en la Organización. Debe partir siempre del cuadro de competencias
del profesional, que contiene:
a)
Su
perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad,
previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc.
b)
Su
formación, en las diversas etapas: formación inicial, títulos o diplomas
obtenidos, formación continuada, etc.
c)
Su
trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa:
puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el
tiempo.
d)
El potencial
del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a
mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc.
e)
El
perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas,
entrevistas de desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de
autoevaluación, informes de los superiores directos, etc.
f)
La
valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos,
entrevistas de valoración, etc.
g)
Los
objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de
formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc.
h)
La
valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias
positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación,
disponibilidad de tiempo, etc.
La Organización que gestiona su propio
cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una
excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a
la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco
de la cultura de empresa.
PLAN
DE VIDA
Un plan de vida supone la
enumeración de los objetivos que una persona
quiere lograr a lo largo de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos.
Este plan puede incluir metas
personales, profesionales, económicas y espirituales.
El plan de vida incluye objetivos a largo
plazo: el sujeto puede pensar dónde le gustaría estar dentro de cinco o diez
años, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En este sentido,
el plan de vida también es un plan de
acción, con pasos a seguir y plazos.
Al
igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera periódica, de modo tal que la persona
pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso que
las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo está en condiciones
de rectificarlas o de proponer nuevas acciones.
